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Erfolgreiches Change Management



Was hat Einstein’s Spezielle Relativitäts-
theorie mit Change Management zu tun?

Guten Tag,

Sie kennen sicherlich seine berühmte Formel E = mc2.
Energie ist gleich der Masse mal Lichtgeschwindigkeit
zum Quadrat. Eine Formel, die unsere Vorstellungen
von Raum und Zeit bei Lichtgeschwindigkeiten revidiert.
Da in Unternehmen selten etwas in Lichtgeschwindigkeit
geschieht, hat die spezielle Relativitätstheorie vermutlich
nur wenig mit Change Management zu tun.

Nun lassen sich Gleichungen aber jederzeit umdrehen,
ohne dabei ihren Wahrheitswert zu verlieren:

mc2 = E

Wenn man diese Formel etwas frei übersetzt, dann hat
sie sehr viel mit Change Management zu tun: Managing
change zum Quadrat ist gleich der Energie (mit der
Veränderungen bewerkstelligt werden).

 

 


(Managing Change)2

Was ist nun ein „managing change zum Quadrat“ und wie erhöht es die Energie?

Die klassischen Modelle, Theorien und Empfehlungen zum „Management of Change“ haben leider eine ernüchternde Erfolgsbilanz. Die meisten aller Veränderungsprojekte erreichen ihre Ziele nicht wie geplant - immerhin 25 % scheitern gänzlich. Chefs halten ihre Mitarbeiter für veränderungsresistent - aus Bequemlichkeit oder Trägheit. Mitarbeiter halten ihre Chefs für veränderungsverrückt - aus Karrierestreben gepaart mit Unwissenheit, was wirklich an der operativen Basis los und nötig ist.

Die Art und Weise wie wir eine Veränderung managen, muss also selbst einer Veränderung unterworfen werden: Unser „managing change“ hat ein changed management nötig. Also (managing change)2. Warum?

Neben den oben schon genannten Gründen dominiert ein Umstand mehr und mehr den Erfolg von Veränderungsmaflnahmen, den es ursprünglich nicht gab und der von den klassischen Modellen überhaupt nicht oder nur unangemessen berücksichtigt wird:


 



Veränderungsmüdigkeit

Wer in seinem Berufsleben mehrfach euphorisch initiierte Veränderungen erlebt hat, die entweder wegen sinnloser Ziele oder unrealistischen Zeit- und Ressourcenvorgaben oder rein politisch-taktischen Erwägungen im Top-Management gescheitert sind oder ausgingen wie das ‚Hornberger Schiessen’, der wird spätestens nach zwei bis drei solcher massiven Enttäuschungen seine Einsatzbereitschaft deutlich reduzieren.
 

 

Wenn dann auch noch misslungene Veränderungen mit hierarchischer Gewalt durchgepaukt und angeordnet werden, dann bleibt jedem Mitarbeiter nur ‚die gute Miene zum bösen Spiel’. Aus purem Selbstschutz machen Mitarbeiter dann einen ‚sozialen Diener’ vor ihrem Chef – was sie wirklich denken, steht auf einem anderen Blatt und dürfte meilenweit von dem entfernt sein, wozu sie sich formal bekennen.

In einer breiten Studie vom Sommer 2009 mit 116 Managern aus Großunternehmen im deutschsprachigen Raum konnte der Harvard Business Manager nachweisen, dass diese Veränderungsmüdigkeit inzwischen sogar schon in der ersten Managementebene der Großunternehmen angekommen ist.

 

 



 

Nicht Veränderungsresistenz sondern Vorsicht

Wenn vor einem solchen Hintergrund neue Führungskräfte mit neuen Veränderungsideen ihre Mitarbeiter mitzureißen versuchen, sind sie meist überrascht bis konsterniert, wie viele ihrer Mitarbeiter zunächst abwartend reagieren. Schnell ist dann das Urteil bei der Hand, die Mitarbeiter seien veränderungsresistent. In der Regel ist das keineswegs so – die Mitarbeiter gehen auch im Sinne des Unternehmens schonend und effizient mit ihren eigenen Ressourcen um. Solange nicht klar ist, dass sich der anstrengende Einsatz für ein lohnendes Ziel wirklich auszahlen kann bzw. wird, solange ist es besser, seine Kräfte nicht unnötig für falsche Ziele oder vermutliche Misserfolge zu verschwenden.
 

Das heißt, jede neue Veränderungsidee muss neben den eigenen Ungewissheiten und Unsicherheiten obendrein auch noch die Lasten der zuvor gescheiterten Veränderungen bewältigen, um erfolgreich zu sein. Je größer die Last der zuvor gemachten Fehler bei Veränderungsmaßnahmen ist, desto mehr Gewicht und Aufmerksamkeit muss dieser ‚Hypothek’ gewidmet werden.

Wenn Mitarbeiter sich nun anfangs abwartend verhalten, worauf warten sie dann eigentlich?
 

Zeichen der Veränderung müssen anders sein

Die Antwort ist so klar wie einleuchtend: Sie warten auf (An-)Zeichen, dass sich die angekündigte Veränderungsmaßnahme von den zuvor gescheiterten deutlich unterscheidet. Solange es aus Mitarbeitersicht genauso aussieht (und sich anhört) wie bei den vorangegangenen Enttäuschungen, gibt es keinen Grund anzunehmen, dass die angekündigte Maßnahme weniger enttäuschend oder gar erfolgreich sein könnte.

Hiermit wird klar, worin der größte Fehler bei den aktuellen Veränderungsmaßnahmen liegt: Sie werden nach dem gleichen Muster wie immer gestrickt! Sie sehen gleich aus, laufen gleich ab und erzeugen bei den Mitarbeitern die gleichen Assoziationen.

Eigentlich ist dies eine erstaunlich unintelligente Strategie von Führungskräften, denn einerseits ist die mäßige Erfolgswahrscheinlichkeit dieses Musters inzwischen hinreichend bekannt und andererseits die breite Reaktion von Mitarbeitern darauf mit immer geringer werdender Aufmerksamkeitsbereitschaft ebenfalls.

Wenn man nun die etablierten Change Management Muster selbst verändern will, was muss man ändern, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsmaßnahmen zu erhöhen?


Indikatoren für erfolgreiches Change Management

Wer bis jetzt aufmerksam gelesen hat, kennt die Antwort bereits. Es geht darum, den betroffenen Mitarbeitern überzeugende Anzeichen dafür zu geben, dass die beabsichtigte Veränderung nicht nur rhetorisch, sondern tatsächlich anders ist, als die zuvor gemachten Erfahrungen. Es gilt, die Mehrheit der abwartenden Mitarbeiter persönlich und tatsächlich so von den Gründen und Facetten der Veränderungen zu überzeugen, dass deren Einschätzung von gebotener Vorsicht im Verhältnis zu den lohnenswerten Aussichten zugunsten der lohnenden Erwartungen und Vorteilen ausfällt. Wenn diese Führungs- und Überzeugungsarbeit gelungen ist, ist der Rest mehr und mehr manageriale Formsache.

Wie lassen sich Mitarbeiter nun überzeugen? Zuallererst hängt dies natürlich von der Veränderungsidee selbst ab. Es gibt aber generell verlässliche Indikatoren für die Relevanz und Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungen.

  • Was und wie klar ist der `Need for Change´?
    Sind die Gründe und Argumente für die Veränderung überzeugend und einsichtig?
  • Wie sinnvoll und nachhaltig ist die vorgeschlagene Lösung?
  • Wie realistisch sind Zeit- und Ressourceneinsatz für die Veränderung?
  • Wie klar, glaubwürdig, intensiv und kontinuierlich sind die Botschaften und die Kommunikation der Führungskräfte?

Wenn Mitarbeiter bei ihrer persönlichen Beurteilung dieser Aspekte in Bezug auf die angekündigte Veränderung inhaltliche Bedenken oder emotionale Zweifel spüren, dann werden sie sich umso stärker zurückhalten, je stärker ihre Bedenken und Zweifel sind. Die Zurückhaltung wird noch größer, je geringer die Fähigkeit oder Bereitschaft der Führungskräfte ist, diese Bedenken - aus der Sicht des Mitarbeiters - glaubwürdig zu entkräften oder aufzulösen.


Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen

Welche Schlussfolgerungen sollten Führungskräfte hieraus nun ziehen? Und welche Handlungsempfehlungen sind sinnvoll?

  1. Machen Sie sich selbst ehrlich und ungeschönt klar, wie überzeugend ihre Argumente hinsichtlich der obigen Indikatoren für Sie selbst sind. Wenn Sie merken, dass Sie hier eher Vorgaben Ihrer Hierarchie ausführen ohne selbst voll und ganz von der Richtigkeit und Sinnhaftigkeit überzeugt zu sein, dann begründen Sie die Veränderung nicht aus sich selbst heraus, sondern als Leitungsvorgabe.
  2. Betonen Sie neben allen Aspekten, die sich verändern sollen aber auch solche Dinge, die erhalten und konstant bleiben sollen. Das reduziert erheblich die ƒngste von Mitarbeitern, dem Neuen eventuell nicht gewachsen zu sein, lieb gewordenen Einfluss zu verlieren oder gewohnte Routinen aufgeben zu müssen.
  3. Suchen und initiieren Sie jede Gelegenheit, um mit Ihren Mitarbeitern über deren Zweifel und Bedenken ins Gespräch zu kommen. Hören Sie sich aufmerksam deren Argumente, Anmerkungen und Fragen an und wertschätzen diese - insbesondere wenn dadurch die Lösung und die Qualität der Veränderung verbessert wird.
  4. Stellen Sie sicher, dass die Veränderung nicht  übers Knie gebrochen  wird. Reduzieren Sie eher den Umfang und das Ziel der Veränderung auf ein realistisches Maß, wenn Zeit und Ressourcen limitiert sind. Niemandem - auch Ihren Vorgesetzten nicht - ist mit bedingungsloser Loyalität geholfen, wenn durch das Festhalten an unrealistischen Zielen nicht einmal das Erreichbare erreicht wird.
  5. Lassen Sie nicht nach in Ihrem Bestreben, die Veränderung immer wieder zu begründen und voranzutreiben. Auch wenn es manchmal so aussieht, als ob sich nichts bewegt, wird Ihre Ausdauer und Zähigkeit ihre Wirkung bei den eher stillen, unentschlossenen Mitarbeitern nicht verfehlen.
  6. Und zu guter Letzt ein sehr ernstzunehmender Rat: Machen Sie nicht gleichzeitig viele Fronten auf! Konzentrieren Sie sich auf eine Veränderung zur Zeit und warten Sie unbedingt ab, was sich daraus tatsächlich entwickelt. Erst nachdem das Ergebnis der Veränderung sichtbar geworden ist, können Sie sinnvoll über weitere Maßnahmen nachdenken. Ansonsten überfordern Sie nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern meist auch sich selbst. Denn wer kann schon treffsicher beurteilen, welche spezifischen Effekte auf welche Veränderung zurückzuführen sind.

Hier finden Sie weitere Informationen zum Thema Organizational Change und Change Management.

Kommen wir zurück auf mc2 = E . Wenn sich die Veränderungsenergie erhöhen soll, muss das managing  größer (besser) werden. Wenn Sie sich nicht mit schlecht funktionierenden Standards zufrieden geben wollen, sprechen Sie uns an.

Wir beraten und begleiten Sie gerne bei Ihrem konkreten Veränderungsprojekt und unterstützen Sie mit einem professionellem Change Management, dass auf die Einzigartigkeit Ihrer Situation zugeschnitten ist.


Mit freundlichem Gruß
Wolfgang Täger




 

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 Wolfgang Täger
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