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Strategieentwicklung




 

"Für ein Schiff ohne Ziel ist jeder Wind der Richtige."

Im heutigen Wettbewerb gibt es ebenso wenig ziellose Unternehmen wie es ziellose Schiffe gibt. Die Ziele von Unternehmen sind jedoch nicht immer klar und handlungsleitend. Diffuse Ziele erhöhen die Gefahr von Reibungsverlusten und Missverständnissen bei den Mitarbeitern. Auch die Verfolgung von Einzel- oder Partialinteressen muss nicht immer deckungsgleich mit den Unternehmensinteressen sein. Schlussendlich benötigen aber auch Organisationen mit klaren Zielen eine Antwort auf die Frage, wie diese Ziele erreicht werden sollen.

 

 

 

Die klassische Strategieentwicklung

besteht aus mehreren Phasen eines Strategieentwicklungsprozesses:

  • Vorausgegangen ist die Spezifikation der langfristigen Unternehmensziele auf der Basis der Einschätzung der Weiterentwicklung des Marktes und der Mitbewerber.
  • Eine Bestandsaufnahme bewertet die internen Kernkompetenzen, Alleinstellungsmerkmale und Wertschöpfungspotenziale. Daraus wird das strategische Problem bzw. der strategische Handlungsbedarf abgeleitet.
  • Auf der Basis der vorhandenen Informationen und den Einschätzungen der zukünftigen Entwicklung werden mögliche Strategieoptionen entwickelt und in ihren Effekten ausführlich analysiert.
  • Die Bewertung der Optionen erfolgt anhand von vorher aus den Unternehmenszielen abgeleiteten und festegelegten Kriterien. Die dementsprechend geeignetste Option wird zum strategischen Plan des Unternehmens.
  • Dieser Plan bildet nun die Grundlage für alle weiteren operativen Planungen seiner Umsetzung: Bereichsstrategien, Kurzfristpläne, Budgetplanungen, Kontrollmaßnahmen.
  • Am Ende steht ein umfassendes Planungssystem, das alle relevanten Faktoren abbildet, alle notwendigen Aktionsfelder einbezieht und die Teilpläne in zeitlicher und sachlicher Dimension umfassend integriert.



Die moderne Strategieentwicklung

Die 'Verführung' der klassischen Strategieentwicklung liegt in ihrer 'ingenieursartigen' Logik und Rationalität. Ihr Vorteil ist gleichzeitig auch ihre Gefahr - die akribische Planung der zukünftigen Aktivitäten vermittelt eine Quasi-Sicherheit im Umgang mit zukünftigen Herausforderungen und Entwicklungen. Die eindeutige Reduktion des Ausmaßes und der Varianz von Ungewissheit und Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen auf ein bestimmtes Szenario kann zur Schimäre werden. Ohne die Fähigkeit, weiterhin auf Unerwartetes angemessen und zügig reagieren zu können, wird das sklavische Verfolgen eines einmal festgelegten strategischen Plans zu einem hohen Risiko.

Eines der bekanntesten Produkte des weltgrößten Pharmakonzerns Pfizer wurde absolut zufällig gefunden - Viagra ist ein Musterbeispiel für wirtschaftliche Erfolge, denen keinerlei strategischer Plan zugrunde lag. In der heutigen Strategieentwicklung kommt es daher darauf an, drei Dinge gegenseitig in eine angemessene Balance zu bringen:

  • Einen Plan zu beschreiben, der dem Unternehmen hinreichend Sicherheit und Zukunftsorientierung vermittelt, wie ein attraktives Ziel vorzugsweise angestrebt werden soll.
  • Die gedankliche Aufrechterhaltung weiterer strategischer Optionen im Top-Management bzw. Business Development, um auf unerwartete Entwicklungen schnell mit einer geeigneten Modifikation (vermutlich einer der untersuchten strategischen Alternativen) reagieren zu können.
  • Und die kontinuierliche Reflektion und Bewertung der aktuellen Marktentwicklung im Abgleich mit den Annahmen des aktuellen strategischen Plans.



 

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